任何一種準則的運用都有它特定的意圖，而該意圖又與公司意欲發起的文明和空氣嚴密相連。杰克·韋爾奇是一個競賽心很強的個別，他早年在GE作業時，因為個人得到的年終獎金與比他績效差的職工沒有明顯不同而深感不安，覺得深深挫傷了個人的作業活躍性，因而，一直都想著要擺開優異職工與落后職工之間的獎賞間隔，形成一種咱們都爭優異的氣氛。這個抱負總算在他擔任GE的CEO之后完結。而GE的成功使末位篩選制遭到重視，乃至讓許多人發生一種幻覺，認為完結了末位篩選制就可以致使任何公司的成功。

 

    權且不管致使公司成功的要素可以各式各樣，其實就末位篩選制自身而言，它并不是一種活躍的職工鼓舞準則。為啥呢?  

    

 

首要，末位篩選制用相對規范而非肯定規范去查核職工的績效，形成的成果不是鼓舞職工向肯定規范挨近，而是著重搭檔之間的競賽(惡性或良性視公司文明而定)。這樣可以呈現的幾種表象 ：

    

    (1) 過火重視搭檔的績效，而不是專注在不斷進步個人的績效上下時間。

    

    (2) 為了不讓個人被篩選，不腳踏實地地評估個人和別人，有時乃至歹意降低別人、抬高個人。

    

    (3) 個人績效的好壞變成一個移動的靶子(moving target)，難以瞄準，由此對職工心思形成很大的不確定性(uncertainty)和不安全感。

    

    (4) 如果公司選用360度的評估系統，為了讓搭檔和主管給個人打高分，職工就可以花許多腦筋在搞好人際關系上，而不是在進步成績上。與此同時，為了不傷和氣，即便搭檔犯了過錯也不敢指出，而致使過錯的堆集然后延誤整個團隊的績效;

    

    (5) 如果公司選用的是直接主管評估的辦法，那就有可以呈現巴結直接主管的局勢，然后發生辦公室政治，于團隊協作氣氛的樹立晦氣。

    

    (6) 為了個人不被篩選，不肯意共享個人的常識和資訊，怕別人把握之后使個人失掉價值。職工之間常識和信息的保密對完結公司的"學習型安排"方針有百害而無一利。

    

    其次，末位篩選制的持續運用有可以對公司的全體績效形成丟失，不只因為幾年篩選下來之后，留下的優異職工之間的間隔可以現已很小，前10%和后10%職工的績效簡直無明顯區別，如果持續篩選，有可以形成在商場上找不到比篩選掉的職工更優異的人才;并且更為嚴重的是，每一個在團隊中作業的職工，都有某一方面的特長，他在平日與團隊成員的不斷往來磨合中，互相都發生了一致和團體回憶(collective memory)：即當團隊呈現啥方面的疑問時大概找誰處理，誰能找到資源，誰具有專業常識，誰能和諧，誰能把關，等等，咱們都心中有數，不言自明。如果其間的團隊成員不斷被篩選，那么，他帶走的就不只是他個人的特長和資訊，而將形成整個團隊有些回憶的缺失，進而影響團隊的作業空氣和作成績效。與此同時，招聘、訓練、培育每一個新職工所花的費用之宏大(據調查，美國公司每招一個一線職工的均勻費用為七千美元，如果技能專業人員，費用則在萬元以上)，新聘職工要完結與團隊融為一體的進程之綿長，都會對團隊的全體績效發生負面的影響。

    

    第三，選用末位篩選制有可以使職工發生不公平感。因為績效查核注重的常常是成果而不是進程，所以，那些被走運分配到簡略發生成果的項目或團隊里作業的職工就可以防止被篩選之厄運，而那些被分配到不簡略發生成果的項目中，或許協作氣氛不良的團隊中作業的個別就可以面對被篩選的要挾。在以團隊為根本安排架構的公司中，個人的績效往往遭到別人作業進度的控制，因為團隊的不爭而致使個別成員的篩選，必然會有不公平感的發生。而對評估準則的不公平感則可以致使職工一系列的負面心情、情緒和行動，從驚駭、懊喪、士氣低落到憤恨，乃至悲痛;從不甘愿做與個人績效沒有直接關系的"閑事"(比方安排公民行動)，到不肯協助搭檔達到方針乃至故意在搭檔的方針達到的進程中設置障礙。

    

    最終，末位篩選制的長期運用有可以使公司失掉10%最優異的職工。運用強迫分類法的一個根本假設是使職工不斷地向上盡力然后使公司一年比一年優異。可是，不可防止的是，在這種激烈競賽空氣下，可以致使優異職工的身心疲乏，使他們失掉作業和日子的平衡，然后發生辭去職務的主意。此外，目擊績效查核結尾10%的團隊成員遭到篩選，而這些成員可以恰恰是團隊的"活寶"和"黏膠"，那么，他們走了之后，整個團隊的氣氛不良，績效優異的職工也可以感遭到無趣和不適，而發生走人的主意。過火著重績效的公司有可以難以使職工發生心思上的聯接和認同，一旦有適宜的時機，他們就可以一走了之。

    

    但是，不可否認的是，末位篩選制自有其有用的適用范圍。首要，它能確保公司不斷有新鮮血液輸入，防止公司的死板思想。其次，關于慵懶十足、從未用績效查核篩選過職工的公司，這將是一副警醒劑，讓一切職工的績效之弦都崩起來，一開始會有明顯的作用。此外，關于簡略查核績效的作業，只需單作不需與別人和諧協作的崗位(如流水線工人)，末位篩選制的有用會一望而知;而關于相對雜亂、無硬性績效目標、又需要與許多人交流和諧協作的作業(如行政管理人員，商場人員、乃至出售人員)，用簡略的末位篩選制就可以發生很雜亂的效應。而在高等學校每年用末位篩選制的辦法篩選教授，其結果則可以無法想象!

    

    期望此文能給正要選用和現已選用末位篩選制的大家敲一個警鐘，然后問一個疑問：末位篩選制終究將給咱們的團隊和公司帶來啥?